创业者特爱招“和自己很像”的人，对还是错？
对于创业者来说，常常要面临这样一种“绝境”：眼前的难题绝不是非黑即白，而是充满极度不确定性，同时又利益攸关。
比如，产品定位到底该面向大众市场还是应更为垂直、拓展客户该发力大企业还是聚焦小团队、到底是技术驱动业务还是以市场导向为主……哈佛商学院商业伦理教授小约瑟夫·巴达拉（Joseph L.Badaracco）称这一系列棘手、高风险且充满极度不确定性的挑战为：灰度决策。而其中，“招人、用人”可以称得上是数一数二的“灰色管理”了。
履历光鲜的大咖不一定适合初创团队，巨头企业验证过的人才构建法则在几十个人甚至几个人的小团队中也经常失效……而对于创业团队来说，创始人在招人时总免不了会优先选择和自己相似（mini-me）的人，降低不确定的风险，但这样到底是对是错？
该如何筛选、招募人才，让合适的人做合适的事？人力咨询管理公司Unleashed的创始人兼CEO Anouk Agussol给出了以下这些可以参考的建议。
看起来像是为理想讴歌，但Anouk Agusso认为，事实正是如此。在创业初期，想与你同行的人，或许真的没那么在乎钱，而人的内在驱动力也并不完全源于物质。美国心理学家Daniel Pink 在超级畅销书《Drive》里把这种自我驱动力，叫Motivation 3.0。
传统认识里，人类行为有两种驱动力（drive）：
第一种是生物性驱动力，这是人类想尽一切办法生存下来的动力。
第二种来自外在动机，即寻求奖励，避免惩罚的动力。
除此而外，人类行为还有第三种驱动力，其来自于内在动机（inner drive），即我们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，通过自己以及我们的世界做得更好的内在需求。
与大多数企业不同，世界著名咖啡连锁星巴克从不强调投资回报，他们强调快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。星巴克创造了一种平等快乐工作团队合作文化，一种平等合作、相互尊重的快乐而不是唯金钱为上的团队文化也由此形成。
这种做法中，正包含了Daniel Pink提出的三个因素，这些因素将提高员工的绩效和满意度：
相信自治：对于一个社会角色来说，大部分人源于本能的渴望自我实现。给员工足够的空间来对工作负责，让他们有权控制“如何”进展，比起施压更有可能获得不错的回报。
获得成长：职场人士都有获得更好技能的冲动与渴望，而这应该来自于给予他们完成挑战的土壤并设置能够完成的阶段性目标。
实现目标：渴望做有意义且重要的事情。创业本就是如此，不是吗？
几乎每一个创业者都清楚团队想要多元化，必须要拥有“互补”基因，但众多事实和例子显示，创始人在最初打造团队时，那些性格以及行事作风上与自己更相似的人（即mini-me式人才）通常能更快获得认可。
相似的人往往更容易获得彼此的信任，这无可厚非。但如过想要让事业存活更久，那么突破“心理舒适”绝对必要。
在创立初期，从1人团队发展到5个人的团队，创始人可以通过自有资源链完成初始团队的建立，然而，团队从5人发展至10人、甚至20人的过程，通常会异常艰难。不仅需要创始人专注于提升自身的技能、经验和知识，同时更需要懂得如何找到一批出色的高绩效团队成员。长期思维将有助于发展业务，而尽早接受差异化人才有助于快速建立一个多样化且积极的团队。
这其中，需要的是深入了解每个人的优点和缺点。例如，过多的忠诚度会导致人们盲目，过于严谨耐心，可能导致优柔寡断，如果成员决断力很强，他们可能会仓促而无法思虑周全。了解这些细微差别有助于有效地指导团队成员，并且预知各种潜在问题。了解团队同时意味着了解每个人适合且喜欢的工作方式。
什么时候他们工作更富有成效？不同部门是否应该设置不同的上班时间？
他们喜欢在哪里工作？对于创业团队来说，如果只有10几个人，资源丰富的创业孵化器是否比商业办公楼更好？
戴耳机是否意味着员工是专注的，不应该被打扰？
正如球赛一样，需要让团队准确地知道“球门”在哪里。而这其中，所要做的灰度决策是寻找到责任的平衡。不论在组织内外，管理的核心，简单来说，就是授权他人或与他人一同工作。
作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，尊重每个人的付出，同时倾听员工对于职责的真正思考，获得该问题的正确信息，谨慎分析，然后寻找实际方法来解决问题，这将有助于团队保持和谐并提高生产力。
一旦设定了角色和职责，便要确保所有内容的相关性以及一致性，确认所有人的整体目标。
团队的每项活动和决定都要指向最终的目标，也就是说，确保团队能够专注于那些对业务成功产生真正影响的任务。即使你的团队有一些种子或早期风险投资资金，但仍然必须节俭，这意味着要仔细考虑哪些角色（及其所需技能）将对业务的成功产生最大影响。
新成员的角色类型顺序因企业而异，但如果构建基于技术的产品和服务，则可能会出现如下情况：
首先招聘的是工程师（也可能是最具挑战性的招聘人员）
其次是设计和产品人
然后是销售，营销和运营
当然，找到正确的时机并不容易。“真正的任务”意味着团队需要具有敏锐的焦点洞察力和执行能力，而团队负责人也要定期发现问题，并不断询问自己，这样做是否能够提升团队的绩效？是否能够推动我们的目标？
团队负责人同样需要关注员工的成就并对成功加以庆祝，但关注需要有侧重点，如果一个销售人员做了很好的销售，不要只关注销售，而需要关注实现销售目标的一系列链条工作，包括技术团队对产品的构建，以及有助于营销成功的链条。
比尔盖茨与保罗·艾伦创办微软之后，鼓励不同的人员互相协商与挑战权威。项目的软件设计员、编程员、测试员互相给彼此挑刺，平等协商，组长担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成，这种“挑刺”与协作使得团队合作更加完善。
对于很多创业公司来说，因为团队规模不大，因此招募新员工后入职的过程简化为“打招呼”与自我介绍，许多雇主都认为入职是为了让人们安装电脑，并向他们展示茶水间以及厕所的位置。但其实应该远不止与此。
入职培训有能力彻底改变（不轻易使用这个有点过度使用的词）员工的融入，参与和绩效。数据显示，如果经历过规范化的入职培训、三分之二（69％）的员工更有可能在公司工作三年以上。
好的入职流程应该采用业务目标和文化相一致的分层方法，而不是无聊流程和文书工作的清单。让他们了解最为简单的三个关键词：
为什么：这是公司的愿景，使命与战略目标。希望在员工开始工作之前，你已经分享了这个问题，让员工能够基于自己工作的角度重新审视它。不能过分沟通，但要确保每个新加入的人都应该清楚。
如何做：这就是业务和团队的工作方式，文化和价值观。
要实现什么：成功是什么样的？你期望他们在前30天、60天、90天内实现什么，以及在行为和决策方面的预期。
建立一支成功的团队不会一蹴而就。面对众多挫折，需要所有人的耐心，努力和适应能力。但是，如果做到了以上几点，你的团队离成功也就更近了，即便面对挫折也能风雨无阻，记住迈克尔·乔丹的那句经典：“天才赢得比赛，团队赢得冠军。”
reference：
https://www.digitalrisks.co.uk/blog/how-to-build-a-winning-startup-team
https://www.digitalrisks.co.uk/blog/how-to-see-faster-roi-from-new-people